مقاله حاضر در خصوص برنامه ریزی منابع در تولید و ارائه بهترین نوع تولید در یک تحلیل مقایسه ای میباشد

ERP و بهترین نوع تولید : یک تحلیل مقایسه ای

ERP and best of breed

         a comparative analysis

ترجمه : علی شیرازی

اردیبهشت ۹۳

کلیدواژه: سیستم مدیریت منابع، سیستم‌های اطلاعاتی، پیاده‌سازی BPR

چکیده:

نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمان(ERP)‌ پلت‌فرم راهبردی برتر برای حمایت از فرایندهای تجاری بنگاه‌ بشمارمیرود. با این حال به دلیل عدم انعطاف‌پذیری و عدم تامین نیازهای خاص سازمان و صنایع مورد انتقاد قرار گرفته است. Best of Breed(BoB) (بهترین نوع تولید)، مولفه‌های یک بسته‌ استاندارد و/یا نرم‌افزار سفارشی را ترکیب می‌کند. هدف، ایجاد یک سیستم سازمانی است که فرایند‌های کسب و کار یک سازمان ، همراستایی بیشتری داشته باشند.

موردکاوی پیاده‌سازی BoB ، تحلیل طبیقی مسائل مرتبط با این راهبرد و گزینه فروشنده ERP را تسهیل می‌کند. این مقاله، تفاوت پیچیدگی پیاده‌سازی، سطح عاملیت، پتانسیل همراستایی فرایند کسب و کار و نگهداری مرتبط با آن را آسان می سازد.

مقدمه

فروشندگان تشکیلات سیستم‌های برنامه‌ریزی براساس منابع بر چشم‌انداز IT تسلط دارند اما آنها در برخی از سازمان‌ها مشکل‌آفرین بوده‌اند. سیستم‌های ERP‌ عموماً برای غلبه بر دشواری‌های مرتبط با  پیاده‌سازی و توسعه سفارشی پیاده‌سازی روبرو میشوند چرا که آنها با داده های مشترک و مجموعه برنامه‌های یکپارچه، بنیان مناسبی را فراهم می‌آورند.

با این حال اگر سازمان‌ها یک سیستم ERP را پیاده‌سازی کنند اما مدل کسب و کار ضمنی را با تغییر کد منبع تغییر دهند آنگاه ERP مشکلات کهنگی را بوجود آورده و معایب راهبرد IT مبتنی بر بسته استاندارد را از بین می‌برد. به عنوان مثال بسته‌های استاندارد می‌توانند سرعت توسعه را افزایش دهند، الزامات توسعه کارکنان را کاهش دهند و قابلیت مدرن پیوسته IT را از طریق بروزرسانی‌ها عرضه کنند.

در حالی که مزایای مذکور قابل بحث و بررسی هستند اما تغییر اساسی نرم‌افزاری استاندارد :

• مدت زمان توسعه را افزایش می‌دهد.
• الزامات کارکنان در خلال و پس از پیاده‌سازی را افزایش می‌دهند.
• قابلیت قبول بروزرسانی‌ها را کاهش می‌دهند.
• استانداردسازی و یکپارچگی موردنیاز را خنثی می‌کنند.

از این گذشته فرایندهای کسب و کار در سیستم ERP متضمن نمایش بهترین رویه و یک مدل کسب و کار رقابتی‌تر به عنوان یکی از گزینه‌های ممکن مطرح می‌باشند. گرچه مسائل جاری، از سازمان‌ها در جریان مهندسی مجدد کار بصورت همزمان به نرم‌افزارهای استاندارد کمک می‌کنند، اما این کار پیچیدگی پیاده‌سازی را بیشتر خواهد ساخت.

سازمان‌ها استدلال می‌کنند که عاملیت نرم‌افزار ERP غالباً وجود ندارد. مدل کسب و کار ضمنی به منزله خود فرایندهای کسب و کار و در نتیجه مهندسی مجدد آنها نیست. به عنوان مثال ریبوک با SAP کار کرده است تا بتواند بر مشکلات مذکور غلبه کند اما هنوز نمی‌تواند وارد وضعیت راهکار تک‌فروشنده شود.

مدیران فناوری اطلاعات و کسب وکار استدلال می‌دارند که بسته های ERP تنها در یک کلاس از برنامه‌ها، عالی عمل می‌کنند. Peoplesoft با ماژول منابع انسانی خوبی همراه است و Oracle یک ماژول مالی خوب دارد.

از این گذشته زمانی که سازمان‌ها به عاملیت بیشتر نیاز دارند، منتظر بروزرسانی نرم‌افزار ERP خواهند بود. مدیریت رابطه مشتری و مفاهیم تجارت مجازی یکی از دغدغه‌های مهم سالهای اخیر بوده‌اند و فروشندگان ERP باید با این ایده‌ها دست و پنجه نرم‌ کنند. طبیعتاً برخی از سازمان‌ها مجموعه برنامه‌های تشکیلاتی سفارشی خود را معروف به راهبرد فناوری اطلاعات BoB ابداع کرده‌اند.

وعده آنها، انعطاف‌پذیری بیشتر و همراستایی نزدیک‌تر نرم‌افزارها با فرایندهای کسب و کار سازمان است. مورد آخر می‌تواند پیاده‌سازی سیستم IT و BPR‌ مرتبط با آنرا تسهیل کند. این مقاله از این پیشینه، مروری بر راهبرد BoB IT و یک موردکاوی پیاده‌سازی BoB برای انجام تحلیل تطبیقی دلالت‌های BPR استفاده می‌کند. قبول داریم که مسائل دیگر مانند هزینه فناوری مهم هستند اما در این مقاله نمی‌توانیم عمیقاً به آنها بپردازیم.

راهبرد BoB IT

 BoB و راهبرد نوظهور استفاده از برنامه‌ها و پلت‌‌فرم‌های مختلف در کل سازمان، موارد متفاوتی هستند. BoB اعلام یک راهبرد است؛ هدف آن یکپارچه‌سازی تشکیلات و جهت‌گیری فرایند می‌باشد. در مقابل این راهبرد نوظهور غالباً از بعد فنی و سازمانی پراکنده است و این باعث تقویت زمینه‌های کارکردی خواهد شد. BoB بر یکپارچه‌سازی نرم‌افزارهای استاندارد برای چندین فروشنده مبتنی است.

جنرال‌موتورز برنامه‌های منابع انسانی PeopleSoft و برنامه مالی SAP را ترکیب کرده است. برخی از شرکت‌ها مانند مورد گزارش شده در این مقاله، به دلیل نبود بهترین نرم‌افزار استاندارد به ایجاد مولفه‌های اختیاری پرداخته‌اند. نقاط قوت BoB بر توانایی سازمان برای بهره‌گیری از کارکرد بهترین نرم‌افزار مبتنی می‌باشند. همچنین این رویکرد زیرساختاری را فراهم می‌آورد که پیاده‌سازی برنامه‌های جدید و بهبود‌یافته و فرایندهای کسب و کار را در خود جای می‌‌دهد و بدین وسیله قابلیت مدرن پایداری را در اختیار شرکت‌ها قرار خواهد داد. مزیت آخر BoB، میزان آسان‌سازی BPR است.

بارها عنوان شده است که BPR مفهومی است که تحت تاثیر ساختار قرار می‌گیرد. بسیاری از مشکلات مرتبط با پروژه‌های ERP تک‌فروشنده، از بازگشت به ایده‌های شروع دوباره BPR نشأت می‌گیرند. در مقابل BoB، ساختار را به عنوان کلید موفقیت‌آمیز BPR‌ شناسایی می‌کند. زیرا اعضای سازمان می‌توانند مولفه‌های IT را براساس تفکرشان درباره میزان حمایت از فرایندهای سازمانی، انتخاب کنند. اعضای سازمان می‌توانند با انجام گزینش مناسب، از سیستم‌های جدید BPR اجرا شده مبتنی بر آن، به مقصود خود دست یابند.

روش پژوهش

این پژوهش براساس دو مصاحبه شخصی با دو نفر از پرسنل مهم پروژه BoB ، در یک سازمان محصولات فرهنگی جهانی تدوین شده است. مصاحبه‌ها دو تا سه ساعت طول کشیدند و هر شش ماه یکبار در مدت دو سال برگزار گردیدند. داده‌های مصاحبه با شواهد مکمل شامل برنامه‌های IT و طرح‌های کسب‌وکار و حساب‌های سالیانه تکمیل شدند. گردآوری داده‌ها از منابع مختلف، به مانند روش مثلثی عمل کرد که اعتبار درونی داده‌ها را ارتقا بخشید.

با این حال این مورد به عنوان نتایج یک مطالعه طولی ارائه نشده است. هدف نویسنده، ارائه داده‌های قضیه انتخاب‌شده در سطح کلان برای تایید این نظریه است که سیستم ERP جایگزین دارند. مسائل مرتبط با سیستم‌های ERP از ادبیات دانشگاهی و تجاری و تحقیقات قبلی دو نویسنده یعنی هولاند و لایت اقتباس گردیده‌اند. این رویکرد امکان مقایسه سیستم‌های ERP و رویکرد BoB بخصوص از لحاظ تاثیر وارده بر فرایندهای کسب و کار و پیاده‌سازی BPR را فراهم می‌آورد.

موردکاوی یک تشکیلات جهانی

این موردکاوی، زمینه آشنایی با وضعیت را فراهم می‌آورد اما بر ابعاد راهبرد و پیاده‌سازی پروژه تاکید دارد. این تمرکز، بزرگترین پتانسیل را برای آزمایش تفاوت بین راهبردهای ERP و BoB فراهم می‌آورد؛ بخصوص زمانی که تاثیرگذاری بر BPR‌مدنظر باشد.

پیشینه

این مورد درباره تقسیم عملیات ضبط شرکت فرهنگی جهانی یعنی Global Entertainment است. گردش حساب این شرکت نزدیک به ۳ میلیارد دلار است و بیش از ۱۰۰۰۰واحد نگهداری کالا دارد. رقابت در این صنعت بر ظواهر هنرمندانه شرکت مبتنی است. خرده‌فروشان محصولات این شرکت در دهه گذشته میزان پیچیدگی مدیریت موجودی را افزایش داده‌اند بطوری که غالباً به موجودی کمتری نیاز دارند. چرخه حیات محصول نیز کاهش یافته است و بازارهای متنوعی مانند بازار موسیقی و رقص هندوستان نیز ظاهر گردیده‌اند.

دو بخش در شرکت وجود دارد. بخش بازاریابی رکوردها(ضبط شده ها)، آهنگ‌خوانی خوانندگان و بازاریابی محصولات فیزیکی نهایی مانند سی‌دی‌ها را مدیریت می‌کند. بخش عملیات، محصولات فیزیکی را به مصرف‌کننده تحول می‌دهد. بخش عملیات در گذشته یکی از قابلیت‌های هسته‌ای نبوده است و هنوز نیست؛ گرچه مدیریت شرکت متوجه شده است که این گزینه یکی از مسائل مهم است.

بخش عملیات، کارکرد ‌مدار بوده است تا سرویس‌مدار و تیم‌ها در گروه‌های سازمانی فعالیت کرده‌اند. اولویت‌ها و نیازهای برتر قبلی بر کارکردهای متناظر آن دلالت دارند که برنامه‌های نرم‌افزاری مختلف و پلت‌فرم‌های متعددی وجود داشته‌اند. همچنین عدم وجود استانداردهای مدیریت پروژه و توسعه سیستم‌ها در کل بخش IT احساس می‌شود. نتیجه پنج واحد و راهبرد پراکنده  IT‌است.

مدیریت درک کرد که مهندسی مجدد عملیات زیرساخت IT ،تنها بخش کار موردنیاز است. این شرکت می‌خواست کارگروهی را تشویق کرده و بر تمایل به فردگرایی غلبه کند. این کار سطح اثربخشی خدمات و هزینه‌ها را ارتقا می‌دهد. این شرکت تصمیم گرفت تا سیستم موجود، سیستم جدید را پشتیبانی کند. هدف شرکت کاهش پلت‌فرم‌های متعدد سخت‌افزاری به دو یا سه مورد، رفتن به سمت نرم‌افزارهای استاندارد و پیاده‌سازی توسعه‌های سفارشی موردنیاز بود.

به دلیل الزامات عاملیت عملکردهای کسب و کار، یک راهبرد BoB انتخاب گردید. سیستم‌های تک‌فروشنده در اولویت بودند اما آنها عاملیت و الزامات فرایند کسب و کار را پشتیبانی نمی‌کنند. بسته‌های ERP به عنوان عملکردهای متمرکز خاصی قلمداد می‌گردد که به سیستم‌های تشکیلاتی توسعه داده شده‌‌اند و در نتیجه بسیار ضعیف بودند. مدیر IT عنوان داشت که شرکت باید با سیستم ERP کار کند تا تقاضاهای عاملیتی را برآورده سازد. همچنین وی احساس کرد که ایجاد همرایی برای مهاجرت به سمت بسته‌های خاص را آسان‌تر سازد.

راهبرد مدیریت پروژه

 مدیر IT استفاده از تخصص خارجی و داخلی را متعادل ساخت. مدیر IT برای حفظ هزینه‌ها در سطح معقول و تضمین اینکه بنیان مهارت‌ مدیریت و پیاده‌سازی پروژه‌ها را می‌توان بصورت داخلی تولید کرد، تصمیم گرفت از مشاوران شرکت‌های بزرگ حسابداری استفاده کند. مهارت‌های فنی بیشتر از فروشندگان بخش‌های متناظر گرفته شدند. این کار باعث تضمین آشنایی با نرم‌افزار‌ها شد و مشکلات پیاده‌سازی ERP تک‌فروشنده را برطرف کرد؛ در این موارد مشاوران غالباً تجربه اندکی را در رابطه با محصول دارا بودند.

از تعداد معدودی تدوین‌کننده به حالت قراردادی استفاده شد. پرسنل داخلی توانستند تحول سازمانی را مدیریت کنند چرا که آنها با فرهنگ داخلی آشنا بودند.

راهبرد مهندسی مجدد فرایند کسب و کار

هدف Global Entertainment تدوین یک جهت‌گیری فرایندی براساس فرایند کسب و کار عادی و بهبود یافته در یک کسب و کار جهانی بود. مبنای این کار این شده است که شرکت، فرایندهای خود را همگام با بسته‌‌های نرم‌افزاری تهیه شده، بازمهندسی(BPR) می‌کند.

به دلیل پیچیدگی پروژه BoB، شرکت تصمیم گرفت که تحولات را بصورت تدریجی اجرا کنند تا بصورت یکباره(بیگ بنگ). تحولات داخلی بر مبنای مورد به مورد اجرا شدند تا بصورت همزمان در کل سازمان . همزمان با دستیابی به شتاب و اعتماد، پیاده‌سازی همزمان نیز در پیش گرفته شد.

راهبرد IT

 مدیر IT با رویکرد اصل ۲۰/۸۰ با مدیران ارشد کسب و کار موافقت کرد تا در پروژه‌ها حق رای داشته باشد و تحول خوب کسب و کار با زیرساخت نهایی IT را تضمین کند. بدین معنی که بسته‌ها در صورت امکان پیاده‌سازی می‌شوند و اینکه در این شرایط نرم‌افزار ۸۰% عاملیت‌های مطلوب را برآورده خواهد کرد. ۲۰ درصد باقیمانده با پیشرفت‌های دیگر MIS در خارج از بسته محقق می‌گردد. مدیر IT معتقد بود که اصلاحات کد منبع بسته‌ها باید در کمترین حد بماند. مولفه‌های تشکیل‌دهنده سیستم BoB با استفاده از سری‌های MQ  از IBM  یکپارچه‌سازی شدند.

فرایند پیاده‌سازی

پیاده‌سازی در ژانویه ۱۹۹۵ با اجرای تحلیل سازمانی با هدف ساخت یک نقشه فرایند کسب و کار آغاز شد که امکان ارزیابی برنامه‌‌های آتی نسبت به آن وجود داشت. این کار تضمین می‌کرد که مولفه‌های برنامه با نیازهای کسب‌ و کار همخوانی داشتند. فرایندهای کسب و کار براساس حوزه‌های کارکردی مستند‌سازی می‌شدند. تحلیل سازمانی توانست حوزه‌های پیچیده و منحصربفرد مانند داده‌های محصول و مدیریت انتشار، کپی‌رایت و حقوق ناظر و صورت‌حساب را شناسایی کند.

تامین‌کنندگان نرم‌افزاری به مزایده دعوت شدند و می‌بایست عاملیت‌های الزامی متفاوت را عرضه کنند. آزمایش‌های مرجع برای آزمایش نرم‌افزار براساس فرایندهای کسب و کار اجرا گردیدند و بایسته‌های متداخل شناسایی شدند. حوزه‌های پیچیده و منحصربفرد می‌بایست بواسطه مولفه‌های مشتری پشتیبانی می‌شدند.

چندین نرم‌افزار حضور داشتند، چندین رابط گرافیکی ارائه شدند و این کار مستلزم آموزش سنگین کارکنان بود. کارکنان IT نیز نمودار یادگیری شیبداری را تجربه کردند. با این حال انتظار می‌رود که الزامات وارده بر کارکنان IT، برنامه‌نویسان را به تحلیل‌گر کسب و کار تبدیل خواهد کند.

مدیر IT عنوان داشت که تحلیل‌گران کسب و کار در حال درک چگونگی کارکرد چرخه فرایند کسب و کار هستند. همچنین وی عنوان داشت که این کار آنها را قادر می‌سازد تا ارزش افزوده قابل‌توجهی را به پروژه‌ها اضافه کنند. شرکت Global Entertainment تضمین کرد امروزه اصلاحاتی که اکنون بر بسته‌های نرم‌افزاری اعمال می‌شوند، بخش عمده ساختار سیستم‌ها را تشکیل می‌‌دهند.

مولفه‌های سیستم BoB

با فروشندگان‌ بسته‌های نرم‌افزاری قرارداد منعقد گردید تا سیستم‌ها را بنا به ضرورت، نگهداری و بروزرسانی کنند و گروه کوچکی از برنامه‌نویسان برای سرویس‌دهی به توسعه سفارشی حفظ گردیدند. تحول موثر بیش از ۸۰% در رابطه با هر مولفه محقق گردید و چون از چندین مولفه استفاده شده بود در نتیجه شرکت به یک تامین‌کننده وابسته نشد.

این کار باعث تغییرات چشمگیری شد که به دلیل ماهیت تدریجی فرایند است و همچنین به دلیل اینکه کاربران مطمئن بودند که برنامه‌ای را دریافت می‌کنند که نیازهای آنها را بطور کامل تامین می‌کنند. شرکت احساس کند انجام کارها در حوزه‌هایی که فرایندهای آنها تغییر کرده است، نسبت به شرایطی که فرایندهای کسب و کار همراه با بخشی از نرم‌افزار ERP تغییر می‌کرد که عاملیت موردنیاز را دارا نبود، آسانتر شده است.

بکارگیری و پیاده‌سازی برنامه‌ها از ۱۹۹۶ آغاز گردید. هر حوزه کارکردی به عنوان یک پروژه قلمداد گردید و پیاده‌سازی برنامه‌ها براساس موردی مرحله‌بندی شد. کل پروژه سه سال طول کشید اما راهبرد آن امکان ثبت توسعه را فراهم می‌آورد و در نتیجه مجموعه ای متشکل از چندین پروژه است تا اینکه یک تلاش بزرگ کلی باشد. کسب‌ وکار و فناوری پیوسته در حال تکامل هستند و از این رو تاریخ مصرف مشخصی ندارند.

بحث

بزرگترین تفاوت بین دو راهبرد نشان داده شده است و در ادامه مفصلاً بررسی خواهد شد.

سیستم‌های ERP تک‌فروشنده، هم‌نیروزایی‌های متعددی را وعده می‌دهند. سطح بالای یکپارچگی فنی پدید آمده و مهندسی مجدد گسترده که غالباً با پیاده‌سازی همراه است، انسجام سازمانی را بهبود می‌بخشد. علاوه بر این فروشندگان نرم‌افزار ERP عنوان می‌دارند که شرکت‌ها از طریق فناوری‌ها از بروزرسانی‌ها برخوردار می‌شوند و در نتیجه اتکای کمتری بر بخش IT داخلی خواهند داشت.

با این حال همراه با بلوغ بازار ERP، مشکلات فرایند و سیستم پیاده‌سازی نیز ظاهر شده‌اند. سیستم‌های ERP عموماً بیش از انتظارات هزینه دارند و سطح مشکلات سازمانی مربوط به آنها باعث دشواری‌های پیچیده‌ای می‌شود. یکی از عوامل مهم، نیاز به پیاده‌سازی  BPR‌است که معمولاً بصورت جابجایی مرحله به مرحله انجام می‌گیرد. سازمان‌ها نمی‌دانند که آیا سیستم‌های ERP تک‌فروشنده بهترین رویه در حوزه‌های کارکردی هستند یا نه و مهمتر از آن کم کم برایندهای راهبردی آنها را درک می‌کنند. پیاده‌سازی سیستم‌های تک‌فروشنده باعث ایجاد فرایند‌های مشابه کسب و کار و زیرساختارهای IT یکسان خواهد شد.

این وضعیت دلالت‌های مهمی برای مزیت رقابتی خواهد داشت ؛ مشروط به آنکه این دیدگاه نظری که قابلیت رقابتی از تفاوت سازمان‌ها نشات می‌گیرد، اتخاذ شود. طبیعتاً برخی از سازمان‌ها، راهبردهای «فراتر از ERP» را پیاده‌سازی می‌کنند مانند سیستم‌های مدیریت رابطه با مشتری و توسعه‌های وب‌بنیان ؛ هدف‌ این سیستم‌ها، پشتیبانی از نوآوری و تسهیل متمایز‌سازی است. سازمان‌ها در این مرحله باید تصمیم بگیرند که ایا با رویکرد تک‌فروشنده ادامه می‌دهند یا نه. اگر فروشنده، محصول را عرضه کند آنگاه سازمان‌ها باید قدرت انرا ارزیابی کنند.

اگر محصول وجود ندارد آنگاه آیا سازمان‌‌ها منتظر راه‌اندازی می‌مانند یا اینکه آنرا از منبع دیگری تامین خواهند کرد؟ BoB می‌خواهد سیستم‌های ERP تک‌فروشنده‌ را مولفه‌ای کند تا امکان تلفیق آنها با این راهبرد فراهم گردد. Global Entertainment با در نظر گرفتن مسائل پرسنل و قابلیت تکامل، معماری خاصی را پدید آورده است .

BoB مزایای متعددی نسبت به سیستم‌های تک‌فروشنده دارد. می‌توان هر مولفه BoB را به عنوان یک برنامه مستقل اجرا کرد. عرضه سریع عاملیت به معنای بازپرداخت از خود پروژه در کل دوران پیاده‌سازی خواهد بود تا پس از پایان آن.

رویکرد تدریجی، سازمان را با تحولات کوچکتری روبرو می‌کند و بدین وسیله معضلات سازمانی را کاهش می‌دهد. همچنین BoB انعطاف‌پذیری فرایند طراحی کسب و کار را کاهش می‌دهد. چنانکه در مورد Global Entertainment نشان داده شد، شرکت‌ها باید برنامه‌های متعددی را با نقشه فرایند کسب و کار موجود یا بهبود‌یافته خود همراستا سازند. این روند در Global Entertainment بر تسهیل فرایند پیاده‌سازی تاثیر گذاشت.

از این گذشته رویکرد چندفروشنده به پشتیبانی توزیع ریسک بلندمدت کمک می‌کرد. یعنی اینکه اگر یکی از فروشندگان از بازار خارج می‌شد آنگاه کل سیستم تحت تاثیر قرار نخواهد گرفت. Global Entertainment باید بین ادامه پشتیبانی داخلی برنامه یا تامین خارجی مولفه‌های جدید، انتخاب کند.

دشواری‌های اصلی BoB به دلیل پیچیدگی پیاده‌سازی و هزینه‌های احتمالی مالکیت در آینده، در ابعاد نگهداری ارتباط های نرم‌افزاری بوجود خواهند آمد. مورد Global Entertainment بر دشواری‌های پیاده‌سازی در رابطه با آموزش گسترده موردنیاز و توسعه رابطه ‌‌های لازم میان مجموعه‌ برنامه‌ها تاکید می‌کند. یکی از مشکلات بالقوه که در مورد فوق عنوان نشد ، تلاش برای ایجاد اصلاحات متعدد است که به دلیل ساختارگرایی روی می‌‌دهد.

این مسئله در مورد پیاده‌سازی تک‌فروشنده جهانی مانند مواردی که هولاند و لایت معرفی کرده‌اند، مشکل آفرین بوده است. یکی از نکات مهم در رابطه با قضیه Global Entertainment این است که آنها از اصل ۲۰/۸۰ برای مقابله با چنین مشکلاتی استفاده کرده‌‌اند.

نتیجه‌گیری

راهبردهای ERP تک‌فروشنده و سیستم تشکیلات BoB بنیان، در زمره چالش‌های پیاده‌سازی قرار دارند. هر دو رویکرد بدون شک به دلیل مقیاس، دورنما و الزامات BPR پیچیده هستند. ERP مستلزم یک رویکرد تازه تر است که BoB طی آن، شانس شناسایی روش‌های اثربخشی کنونی و روابط پرزحمت با ذینفعان، را به سازمان می‌دهد. مسئله فوق یک تفاوت حیاتی است چرا که BPR مرتبط با BoB می‌تواند پیاده‌سازی و مدیریت پیچیدگی را تسهیل کند. تفاوت مهم دیگر این است که سیستم‌های ERP همان سطح پیچیدگی و پاسخگویی مرتبط با BoB را عرضه نمی‌کنند.

با این حال رابطه پرزحمت به احتمال زیاد با الزامات آتی نگهداری ارتباط دارد. رویکردهای BoB به نگهداری بیشتری نیاز دارند که این به دلیل ارتباطات پیچیده بین مولفه‌های مختلف است؛ در حالی که نگهداری مولفه‌ها و ارتباط‌ بین مولفه‌ها در یک سیستم ERP تک‌فروشنده، به یک فروشنده خارجی برون‌سپاری می‌شود.

این مقاله بر توسعه زیرساختIT تاکید می‌کند. تفاوت بین BoB و رویکردهای ERP تک‌فروشنده بررسی شده است؛ و مسائلی که سازمان‌ها باید در جریان تصمیم‌گیری در مورد راهبرد مدنظر قرار دهند، حول پیچیدگی پیاده‌سازی، میزان همراستایی و نگهداری فرایند کسب و کار می‌چرخد.

به دلیل حیاتی بودن تشکیلات سیستم‌ها برای سازمان‌ها و محدودیت‌های آنچه که می‌توان در اینجا ارائه کرد، به تحقیقات بیشتری در این حوزه نیاز است. دلالت‌های راهبردهای مختلف برای رویکردهای توسعه سیستم‌ها، کارکرد IT و مزیت‌های رقابتی نقاط شروع بسیار خوبی هستند.